岁末年初。
第一家'A'牌体育用品专卖店在帝都利民体育用品商店开业，'A'牌专卖体系开始全面启动。
根据中国商业联合会和中华全国商业信息中心统计，'A'牌运动鞋在2001年综合占有率已升至第一位。
然而，总裁办却通知召开营销中心主管级以上大会，集体学习‘有为的冬天’！
晋江生意人也好，企业家也罢，在校时间普遍很短，给普罗大众留下的印象是不爱读书学习！
错！
你以为恰恰不是你以为的。
事实的真相并非大家想象的样子。
成功的企业或者企业家，远比大家想想中爱看书，爱学习！
商人，更注重实战，更注重在实际运用中不断学习！
‘从91年到01年，‘十年磨一剑’，咱们做到了运动鞋综合占有率第一；北上在王府水井金街，八面槽的利民大厦开出了第一家专卖店；奥运冠军公灵飞的广告满天飞，下一个十年，咱们该怎么办？’
除了年度大型重要会议，难得开大会创始总裁丁战神，一口闽南腔普通话，看着会议室在座的主管们发问。
‘在有为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任我行总裁大谈危机和失败，确实发人深省；很多IT届都刮起了一股学习有为公司的旋风，咱们虽然做点运动鞋服，也要真真切切的向有为学习！’
‘下面，请营销总监古双全老师，来给大家念一念任总‘有为的冬天’这篇文章！’丁战神说完，安静的坐着一起学习。
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？
或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
有为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论有为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。
还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。”
古双全老师喝了口水，接着念道：“均衡发展，就是抓短的一块木板；全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。”
对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？
市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
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